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创业16年,JD.COM成为福建第一大股东,却这样花投

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原标题:创业16年,JD.COM成为福建第一,他投资成为第二大股东,却这样花投资人的钱。

一个行业巨头往往是行业从业者学习的首选标杆。就像手机行业提到苹果,汽车行业提到丰田,零售行业提到好市多,业内人士无不肃然起敬。然而,中国大陆某巨头的“行业评论”近年来一直在下滑。这是7-ELEVEn,是便利店的代名词。

不知从何时起,在中国大陆,以7-ELEVEn为首的外资便利店开始流行。最近,随着执掌中国7-ELEVEn公司多年的内田真司先生即将离开中国,回到日本工作,关于7-ELEVEn倒闭媒体的各种消息又被重新炒了起来。相比国内社区团购等模式创新,即使从零售业的角度来看,7-ELEVEn也确实太保守了。

从60多年前7-ELEVEn在日本成立开始,7-ELEVEn就一直在说。我们应该认真研究消费者。今天,作为中国的线下零售商,如果不谈数字智慧零售,很难获得融资。但60多年过去了,7-ELEVEn还在说。我们唯一的任务就是研究消费者。在便利店圈子里,经常可以听到“我们不能复制7-ELEVEn”的说法。

然而,在距离北京2000多公里的厦门,有一家苻坚便利店。见董事长傅,80后大学生,算是连续创业者。他从啤酒配送行业转行便利店16年,成为福建第一。目前健福门店同时分布于福建、四川、江西,总数超过2021家。在中国连锁经营协会发布的中国便利店百强中。在2021年特许经营协会中,苻坚排名第9。

张莉是7-ELEVEn等外国便利店的忠实“信徒”。对于苻坚在过去16年里做出的一些重大决策,张莉会思考两件事:第一,7-11有没有做过类似的事情?其次,7-ELEVEn是在什么时候、什么条件下这么做的?

有趣的是,坚持与老式7-11相同的频率并不妨碍苻坚获得投资者的资金。2018年,红杉资本投资大福便利店,估值12亿元。当年在新零售的带动下,便利店圈被整个资本圈席卷,很多企业拿到了融资。浪潮很快消退,便利店行业开始恢复正常。然而,2020年,JD.COM获得了JD.COM集团的投资,苻坚仍然是苻坚的第二大股东。

接连拿到投资人的钱还不够,你怎么花钱更让人吃惊。连苻坚的员工都私下说:“我们老板是不是疯了?”

在见福便利店工业园的生鲜食品厂,负责人毫无征兆地按下了墙上的按钮。我愕然发现,卷帘门在我面前的一面背景墙上被缓缓拉起,一座廊桥像密室逃脱般出现。廊桥由一条物流传送带连接,直接通向另一栋楼的冷链仓库。这样做是为了确保整个过程的连续“链”。

当苻坚申请项目,准备建设便利店工业园时,很多人以为张莉说的是物流园区。

物流园区是其中不可或缺的一部分。早在2014年,张莉就在规划苻坚的物流园区。毫不夸张地说,工业园区的理念脱胎于物流园区的建设。

7-ELEVEn之所以强大,是因为商品研发;d能力和物流配送能力一样重要。所谓的“多温带共同配送”来自日本的便利店行业。从零售行业的规律来看,前端门店数量达到一定规模后,后端的仓储、物流、配送体系必须跟上。小店便利店如此,大店业态的沃尔玛也是如此。

然而,苻坚最终呈现的是一座投资5亿元、占地75亩、总建筑面积11万平方米的现代化园区,将于2020年建成投入使用。该工业园涵盖多温仓储物流配送中心、生鲜食品厂、烘焙厂、OEM工厂、生活配套中心、研发中心等基础设施。d楼、污水处理厂等。该配送中心预计将承载超过5000家店铺。甚至,苻坚工业园区现在可以使用屋顶光伏发电,一个水培农场已经建成,使苻坚工业园区成为一个旅游工厂。

生鲜工厂负责人告诉创业邦,如果生鲜工厂满负荷运转,一天会有10万份盒饭。

工业园区与普通物流园最大的区别是仓储物流与生鲜、烘焙等食品制造环节相连,形成产业集群。如前所述,在低温控制的情况下,几个生产厂房可以直接由廊桥服务。

苻坚工业园的设计和规模在当前mainland China便利店行业中独树一帜。中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛;特许加盟协会,告诉《创业邦》苻坚工业园的出现有一定的特殊性,可能是其他企业所不能满足的。“经过两轮融资,苻坚资本雄厚,在厦深耕多年,并有当地政策支持。同时还有2000多家门店布局。”

那么,苻坚为什么要成为这样一个工业园区呢?让我们回到张莉所说的,看看7-ELEVEn等国外便利店是如何思考问题的。

大陆便利店行业一直在学习和借鉴日本便利店同行的配送体系。便利店作为一种小业态,其特点是灵活性强,反应快,核心在于生鲜和短期产品。其实生鲜和短期保底货的供应有两个前提。第一是产品研发能力,第二是分销效率。一般来说,送货时间越短,商品越新鲜,店铺的销售能力越强。因此,日配送能力和库存周转天数通常是衡量一个便利店企业的重要指标。

在中国台湾省,7-ELEVEn和全家的平均库存周转天数为12天。让内地同行恐怖的是,一般仓库12天还有5天,也就是说门店实际库存周转只有7天。

即便如此,外资便利店一般也是一天三配。张莉访问日本后发现,真正的原因在于,日本的便利店过去有分散的生鲜食品工厂、烘焙工厂和常温仓库。不得已,他们不得不“一天三场比赛”,一天一场比赛是最好的解决办法。所以有了产业园,整合物流、生鲜、烘焙等元素的解决方案,才能实现“同车多温配送”,才见福。

业内人士指出,工业园区的思路已经被国外便利店企业论证多年,也在实践中。中国台湾省也有类似做法。重点工业园区的设计和位置要和整个店铺的布局相匹配。

当然,有了这么强大的大后方,前面门店的压力会变得更大。他们必须努力销售,才能对得起张莉的大笔投资。以便利店为代表的城市生活方式需要潜移默化的培养。

在开设线下门店的连锁行业,门店数量一直是衡量企业的重要指标。沃尔玛如此,瑞幸如此,蜜雪冰城如此。

2018年,便利店行业受到资本追捧。其中一个重要原因是,在超市、百货、便利店三大基本零售业态中,只有便利店能够保持行业同比两位数的增长。增长的重要标准也是新开门店的数量。

后来虽然资本褪去,但从国家政策层面来看,以便利店为主导的社区化业态越来越受到重视。2020年商务部办公厅发布《关于开展便利店品牌化连锁化三年行动的通知》。2021年,商务部

王洪涛认为,小型便利店被国家部委放在了很高的位置,这说明便利店在保障民生、食品安全、提高消费品质方面发挥着非常重要的作用。

我明白它的意义,但是mainland China的便利店和行业的先进水平还有很大的差距。张莉认为,便利店是典型的冰山模型。商店只是浮出水面的冰山一角。关键是水下有什么?在2018年的浪潮中,很多企业激进扩张后撤退。核心原因是基础不扎实。

因此,张莉优先考虑为资本资金奠定基础,而不是用它来开设更多的商店。张莉常说的一句话是:用有限的资源做有限的事情,这是第一原则。

其实从竞争的角度来说,过去张莉的幸福可以偏一点,享受远离北上广的发展红利。现在红利期正在结束。近两年,长沙、合肥被便利店从业者称为“焦土城市”。多达5、6个中外品牌已经在大街小巷混战,好不热闹。现在终于轮到厦门了。近年来,罗森、7-ELEVEn相继进入厦门、福州市场;2022年,邻家便利店,安徽省的行业龙头,来厦门开店,背后有源头资本和今日资本。创始人刘是业内资深人士,拥有超过20年的便利店管理经验。

从这个角度来看,规模似乎是一个非常重要的问题。同一个街边店,不开有物业的店,同行都会去。当张莉看到没日没夜学习的标杆来到同一个房间打架时,他是什么感觉?

除了规模,张莉更愿意从维度考虑问题。他认为7-ELEVEn的真正优势在于维度的多样性。门店层面的直接竞争是商品,如盒饭、咖啡、面包等。张莉在富力推咖啡早餐套餐已经有很长时间了,即使当地喝咖啡的氛围不如北上广。现在好像是下雨天。“如果我的顾客因为没有咖啡而转身去找同行,这就是维度的缺失。”

在访日期间,张莉看到7-11可以成为城市生活的基础设施,因为它们覆盖普通人生活的能力几乎无所不包。有些事情在现在的中国大陆是不可思议的,比如7-ELEVEn可以开银行,可以卖保险,甚至可以卖汽车。虽然具体国情不同。但张莉认为,维度竞争是7-ELEVEn的核心,也是它能在日本开出2万多家店(全球有7万多家店)的底层逻辑。学习7-ELEVEn就是学习它的思维方式。

王洪涛认为,学习如何为行业设定基准非常重要。“去学习开店背后更深层次的东西。包括他们对便利店的了解,对消费者的研究。国外的便利店认为,店里的每一件商品都要盈利,每一家加盟店都要赚钱。行业的这种坚持,需要考虑。”

虽然我不总是谈论数字化,但如果你认为张莉不重视科技,不谈论数字化,那就错了。

早在2018年,张莉就推动了苻坚与微软的合作,并在商店中启动了人脸识别技术。核心是加强用户洞察。后来由于政策原因,人脸识别的商业使用普遍被叫停。但是,张莉希望用科技手段洞察用户,这是不可改变的。

在张莉的记忆中,有很多用户案例让他印象深刻。例如,一年之内,一位顾客在苻坚消费了几万元,张莉想知道他是谁,是什么身份。还有一个顾客每两天来苻坚买一个打火机。张莉很想知道为什么。

小便利店的流量其实是涓涓入海。以每天逛店的60万人计算,一年就是2亿流量(人次)。福便利店通过各种数字化手段积累了1500万会员。这些数字资产也受到品牌所有者的关注。例如,青岛啤酒公司可能想知道谁经常来店里买金雪啤酒,你能给他寄一些青岛啤酒的样品吗?

但是张莉很苦恼,这1500万会员不敢轻易打扰他们。因为会员是用来养的,养是要花钱的。每个人花10块钱,就是1.5亿没了。会员不是为了薅羊毛!张莉说这个观点来自好市多。Costco虽然收了会员费,但希望会员是股东,而不是韭菜。

张莉经常用隐喻和一些“白话”来谈论行业认知。听起来很简单,但是很有启发。比如他经常说大人不能穿小孩的衣服,小孩不能穿大人的衣服。其实就是说一个企业在战略上要做一件符合当前发展阶段的事情,落后或者超前都不好。当然,如何判断是领先还是落后才是难点。

比如数字化和技术的问题,他认为只有洞察人性才是基础,技术只是工具。只要马斯洛的需求理论没有过时,我们就不能本末倒置。在科技零售行业,一个重要的应用就是提高效率,为消费者创造消费场景,提升消费体验。

正如张莉所见,7-ELEVEn从不谈论数字化,但国外便利店的技术应用水平一点也不差。关键是应用科学技术解决问题。毕竟零售企业卖的是商品和服务,不是搞科研的。

在福便利店,自己制造的产品是一品一码,包含保质期等信息。如果过了销售周期,商品过不了收银台,那么很多问题都可以避免。比如物流仓库,每个分拣箱对应一个门店,分拣箱上也有编码。当你收到货的时候,你就会知道这家店的商品详情。张莉指出,有很多面向应用的科技场景,没有一个是高科技的,但是非常实用。

要保持企业的持续稳健经营。一方面,张莉的认知来自他的早期经历。他的第一桶金来自金雪啤酒。他见证了中国啤酒行业的长远发展。另一方面,它来自商学院。2003年,他去读了EMBA。第一节课,老师问大家,企业的最终结果是什么?答案是死亡和破产。这让他很震惊。

2006年,他打算进入零售业开始新的事业。当时沃尔玛已经进入中国,张莉觉得做大卖场太难了。那时的便利店根本没有“独立地位”,通常被称为小卖部。张莉觉得“这很容易”。他在2006年创立了苻坚。结果用了7年才扭亏为盈。16年后,他回想起“年少时不知世事艰难”,不禁笑了起来。这是世界上最难的生意!就像手表的内部系统,远比挂钟复杂精密。

另一方面,如本文开头所述,他一直如法炮制,认真研究行业标杆企业。张莉说他不应该觉得自己比别人聪明。创业16年,看见幸福从来没有搞过异想天开的模式创新。对于社区团购,他直言中国便利店怕的从来不是社区团购,而是补贴。你以为中国台湾省没有吗?

本质是什么?日本零售业的很多标杆企业都一再强调,零售业的本质是研究消费者,零售商要有好的产品。对行业充满敬畏,坚持自己做过的事,而不是追风。

为了不走样,他邀请了中国台湾省7-ELEVEn前首席运营官黄先生担任公司首席战略顾问。黄近日撰文《关于推进城市一刻钟便民生活圈建设的意见》,指出在疫情下,2021年台湾省便利店实现营收376亿元(人民币),较2019年增长7.5%。虽然参观人数下降,但客单价上升,行业整体持续增长。因为便利店“经过40年的发展,已经成为人们生活的中心”,具有“经营免疫力”,这也是便利店的生命力所在。

张莉多次造访日本便利店的总部。有一次,他去了日本的7-ELEVEn。当客户打电话来时

在中国一些零售同行利用数字化发展无人零售的同时,张莉在日本看到的是,日本的便利店在收银台的销售人员脚下铺上垫子,防止员工长时间站立后膝盖受损。

当中国开始意识到老龄化社会带来的诸多挑战时,日本的便利店已经开发出适合糖尿病老人的老人餐,甚至便利店还可以为老人提供居家洗浴服务。张莉问,我们的企业在想这些事情吗?

他总是感叹我们零售业和国际先进水平的差距是以“十年”来计算的。未来中国便利店必须实现品牌化、连锁化、标准化、现代化、资本化五大特征,最本质的区别在于无形的品牌资产和组织资产。

也许这就是张莉宁愿花5亿元“安家”的原因。因为他身边的所见所闻,都是以一个小小的便利店为事业的人。在日本,一家便利店可以作为三代人的家庭资产,这在大陆商业环境听起来简直是天方夜谭。

张莉还记得,在中国台湾省某顶级品牌与苻坚签约之前,董事长特地带着家人飞到厦,要求与张莉及其妻儿共进晚餐。感觉不像是谈生意合作,而是两个家庭孩子结婚见公婆。饭后两家人见了面,对方只是对他说:

发布于:2022-06-21

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